L’evoluzione della funzione finanza

Da Friedman a Elkington, Shiller e Badrè

Buonasera a tutti, mi fa molto piacere essere qui con voi a trattare il tema del ruolo del CFO del futuro.

Ringrazio il Bocconi Alumni e gli organizzatori del CFO and accounting topic per avermi dato questa possibilità di riflettere insieme sulle priorità da dare alla affascinante professione del CFO

La mia esperienza personale e lavorativa in Novartis, una grande multinazionale farmaceutica, è stata prevalentemente nella funzione Finance sia a livello nazionale, come Country CFO, che a livello internazionale come Regional CFO. Durante i trent’anni di collaborazione con Novartis ho anche avuto la possibilità di ricoprire posizioni di business come integration officer , amministratore delegato in Italia, business lead per i paesi dell’ europa dell’est e responsabile di una unità di servizi globali nell’ambito delle infrastrutture IT. Questo ha favorito molto il mio avvicinamento e la comprensione dei fondamenti strategici del business, incrementando il mio business acumen che è ormai una caratteristica base di ogni CFO.

Dalla fine del 2021 uscito dal mondo corporate sono Ambasciatore del distretto dell’innovazione MIND e facilito innovazione e sostenibilità, collaborazione tra grandi imprese e startup, oltre ad agire come Advisor e Mentor per realtà in crescita. Tra queste Checkmab una startup dell’ Istituto nazionale di genetica molecolare di cui sono Presidente del CdA.

Adesso vi chiedo un po’ di pazienza perché vorrei condividere quali eventi e quali personaggi sono stati rilevanti nella mia trasformazione professionale. Fatti e persone che penso siano rilevanti per comprendere perché oggi stiamo parlando di cambiamento della figura del CFO. E’ una sintesi personale, certamente non esaustiva né completa, senza ambizioni di stretta scientificità.

Utilizzerei il termine Finanza in senso ampio come disciplina economica che studia i processi con cui individui, imprese, enti, organizzazioni e stati gestiscono i flussi monetari nel tempo.

La Finanza è cambiata significativamente nel corso degli anni, passando dalla teoria economica di Milton Friedman alla più moderna visione della sostenibilità e del bene comune.

Nel 1976, Friedman affermava che l’unico scopo dell’impresa era la generazione di profitto, ignorando le esternalità se non in contrasto con le leggi vigenti. Questo approccio ha portato le imprese a cercare luoghi con leggi più favorevoli per massimizzare i profitti, spesso a discapito dell’ambiente e della trasparenza.

Nel 1994, John Elkington introdusse il concetto di Triple Bottom Line (TBL), ampliando l’obiettivo dell’impresa per includere dimensioni economiche, sociali e ambientali. La TBL ha ridefinito il successo aziendale in termini di “persone, pianeta, profitto”, promuovendo pratiche di sostenibilità e responsabilità sociale.

La crisi del 2008 ha ulteriormente messo in discussione il capitalismo finanziario. Robert Shiller, Nobel per l’economia nel 2013, ha proposto però di rivalutare  la finanza per raggiungere il bene comune. Ha sostenuto che la finanza è uno degli strumenti più potenti per risolvere i problemi comuni e aumentare il benessere generale, promuovendo una visione a lungo termine della responsabilità aziendale. ha proposto un “manifesto” per gli operatori finanziari professionali, incluso i CFO.

Ha sottolineato l’importanza del ruolo dei CFO e dei CEO nel guidare le imprese verso obiettivi più responsabili e sostenibili. Egli afferma che i CFO e i CEO dovrebbero andare oltre il semplice obiettivo di massimizzare i profitti a breve termine e considerare l’impatto a lungo termine delle loro decisioni sulla società e sull’ambiente. Shiller propone che i leader aziendali adottino una visione più ampia e integrata della loro responsabilità, abbracciando i principi della sostenibilità e del bene comune. La relazione CEO/CFO nelle aziende moderne è essenziale per creare equilibrio e anche Shiller accetta che “I CFO sono responsabili di garantire che l’aspetto finanziario corrisponda alla realtà ed è in ultima analisi che attraverso i loro sforzi noi ci fidiamo abbastanza della nostra attività da trovare motivante e persino ispirante lavorare per loro e investire in loro”.

Nel 2015, l’Agenda 2030 delle Nazioni Unite ha introdotto i Sustainable Development Goals (SDGs), ridefinendo ulteriormente il ruolo della finanza. Bertrand Badrè, ex direttore finanziario della Banca Mondiale, ha enfatizzato la necessità di un “capitalismo responsabile”, dove la finanza affronta sfide globali come povertà, cambiamento climatico e disuguaglianze. Badrè ha promosso l’idea che le istituzioni finanziarie devono allineare i loro investimenti con gli SDGs, creando valore a lungo termine per la società e l’ambiente.

Questi cambiamenti riflettono un’evoluzione nella percezione del ruolo della finanza, da semplice generatore di profitto a forza per il bene comune, promuovendo la sostenibilità e affrontando le sfide globali.

In questo contesto nel 2017, dopo 10 anni di esperienza in unità internazionali di Novartis, sono tornato a focalizzarmi sull’Italia come Country CFO, ruolo che avevo già svolto 12 anni prima.

Dove, se volevo contribuire a “cambiare il mondo in meglio”  e seguire gli spunti dei grandi maestri che ho citato,  avrei dovuto focalizzarmi di più su creazione di Valore, innovazione e Sostenibilità. In realtà ne avevo una quarta. La Felicità, ma oggi non ci sarebbe tempo per spiegarla.

Al CFO è sempre più richiesto di presidiare il Valore Aziendale, molto più che il semplice profitto di breve termine – due valori che possono essere assai distanti. E’ questo una evoluzione che vedete rilevante anche per le aziende italiane, in specie per quelle non quotate?

Assolutamente sì. L’evoluzione del ruolo del CFO verso la gestione del valore aziendale piuttosto che il solo profitto di breve termine è una tendenza sempre più rilevante anche per le aziende italiane, incluse quelle non quotate. 

Ricordo una indagine del 2023 del Forum per la finanza sostenibile secondo la quale su un campione di 459 interviste di PMI, il 56% ritiene che i temi ESG abbiano un ruolo molto importante nelle scelte strategiche e di investimento, il 70% dichiara di aver ricevuto richieste specifiche da clienti il 35% B2B, stakeholder interni, banche, assicurazioni, investitori. L’86% è abbastanza d’accordo che possa diventare un fattore competitivo. Il 17% dichiara di integrarle nelle strategie (24% nella filiera agroalimentare)

Quali sono queste imprese? Mi piace condividere qualche esempio di aziende che hanno fatto dell’integrazione strategica di elementi ESG il loro successo:

1. Per la riduzione di emissioni, l’ Ambiente e visione di lungo termine menzionerei Arvedi, l’acciaieria che nel 2022 Acciaieria Arvedi è stata la prima al mondo a raggiungere l’obbiettivo delle zero emissioni nette di anidride carbonica, come certificato da RINA.  L’obiettivo raggiunto ha richiesto investimenti di circa 300 milioni di euro, iniziative coraggiose e significative quali la scelta di chiudere l’altoforno di Trieste e la riqualificazione produttiva in impianti a bassi consumi, adattabili anche all’utilizzo di idrogeno e in prodotti con una maggior durata di vita.
2. Per Ambiente, just pay, catena fornitura Illycaffè, è un esempio di come il valore aziendale possa essere gestito oltre la pura redditività. Ha investito fortemente in sostenibilità, certificandosi B-Corp e valorizzando la filiera produttiva con relazioni di lungo termine con i coltivatori. Questa strategia ha permesso di rafforzare il brand, attrarre investitori (come il fondo Rhône Capital, che ha acquisito una quota di minoranza) e garantire una crescita stabile nel tempo.
3. Formazione impegno sociale Rold una azienda di componentistica innovativa e tecnologica per elettrodomestici: lavatrici, asciugatrici, lavastoviglie, frigoriferi, forni e cucine. La filosofia del Gruppo è sempre stata quella di anticipare puntualmente le esigenze del mercato con soluzioni all’avanguardia e di design, con l’obiettivo di sviluppare un’esperienza cliente più ricca “nel cuore della casa”.  Rold ha  fondato a MIND, il Milan Innovation district una Academy con l’ambizione di continuare ad accrescere ed estendere le competenze delle persone di Rold e di poterle trasferire ad altre realtà come la nostra che vogliono intraprendere un processo di trasformazione come quello che abbiamo vissuto noi negli ultimi 10 anni.
4. Technogym – Innovazione e benessere come pilastri del valore che dopo decenni di innovazione nel settore del wellness, ha lanciando il concetto di «healthness». È un neologismo che combina la parola inglese health, che in italiano significa salute, con il suffisso -ness, usato per formare nomi astratti, come wellness e fitness. «Rappresenta la nuova era del benessere, basato sulla prevenzione scientifica e personalizzata.
5. Mutti – Qualità e sostenibilità come motori del valore L’azienda parmense, specializzata nei derivati del pomodoro, è un altro esempio di successo. Nonostante la forte concorrenza nel settore alimentare, Mutti ha scelto di differenziarsi puntando sulla qualità e sulla sostenibilità, investendo in tecnologie avanzate per la produzione e nella gestione responsabile delle risorse. Questo approccio ha rafforzato la posizione di mercato, garantendo una crescita costante senza sacrificare la visione di lungo periodo.
6. Chiesi è un gruppo biofarmaceutico internazionale orientato alla ricerca che sviluppa e commercializza soluzioni terapeutiche innovative nel campo della salute respiratoria, delle malattie rare e delle cure specialistiche. Per realizzare la propria missione di migliorare la qualità di vita delle persone, il Gruppo agisce in maniera responsabile non solo verso i pazienti, ma anche per le comunità in cui opera e per l’ambiente. Ha adottato lo status giuridico di Società Benefit in Italia, negli Stati Uniti e in Francia, per creare valore condiviso per la società nel suo complesso in modo legalmente vincolante, e al centro di ogni decisione aziendale.

Se ci immaginiamo nei panni dei CFO di queste aziende, intuiamo come lo “strumentario” del CFO si debba arricchire di analisi ed indicatori diversificati per integrarli con quelli economico finanziari che normalmente utilizziamo.

Ci immaginiamo poi  che il CFO in queste realtà sia stato chiamato a essere un vero business partner, capace di guidare strategie di valore che includano non solo redditività, ma anche resilienza, innovazione e impatto sociale.

Nella mia esperienza in Novartis ho imparato ad esempio a come valutarne l’impatto nella realtà italiana basandomi sulla misurazione degli indici FES – Financial, Environmental and Social, che
quantificano gli effetti delle attività dell’azienda nel paese sotto il profilo economico, sociale e ambientale. Applicando una metodologia internazionale adottata dal WifOR Institute, abbiamo misurato il Contributo al PIL della Attività di business; l’ Impatto capitale umano in termini di Retribuzioni,training, sicurezza; l’ Impatto sociale dei farmaci calcolando il Contributo al PIL dei minori costi per la salute; Impatto ambientale Emissioni, energia,acqua, rifiuti; Costo dei farmaci Costo per consumatori.

Si è cercato di cambiare la narrativa sulla spesa in salute parlando di investimento in salute. E’ dimostrato infatti, e l’esperienza drammatica del Covid né è stata l’evidenza che una società ammalata non cresce e riduce il benessere.

Un altro strumento relativamente nuovo per il CFO nelle non quotate è l’analisi di materialità: il processo mediante il quale un’azienda identifica e valuta le questioni che sono più rilevanti per i suoi stakeholder e che possono influenzare significativamente la sua capacità di creare valore a lungo termine. Questo metodo consente di individuare e prioritizzare gli argomenti chiave da affrontare nella strategia di sostenibilità dell’azienda, assicurando che le risorse siano allocate in modo efficace per massimizzare l’impatto positivo.

Nell’analisi che ho svolto in Novartis Italia, i principali driver dell’analisi di materialità che abbiamo identificato includono:

Accesso ai farmaci: L’importanza di rendere i farmaci accessibili a tutte le popolazioni, compresi i gruppi vulnerabili, attraverso politiche di prezzi equi e programmi di assistenza

Innovazione e ricerca: La necessità di sviluppare nuovi farmaci e terapie per rispondere alle esigenze in continua evoluzione dei pazienti e affrontare malattie complesse.

Etica e governance: Mantenere elevati standard etici e di trasparenza, promuovendo una cultura aziendale basata sull’integrità e la responsabilità.

Sicurezza e qualità: Garantire che i prodotti farmaceutici siano sicuri, efficaci e di alta qualità, rispettando rigorosi standard normativi.

Sostenibilità ambientale: Minimizzare l’impatto ambientale delle operazioni aziendali, riducendo le emissioni, l’utilizzo di risorse naturali e la produzione di rifiuti.

Impatto socio-economico: Valutare e comunicare i benefici economici e sociali derivanti dalle attività dell’azienda, come la creazione di posti di lavoro, la formazione e lo sviluppo delle competenze, e il contributo alla salute pubblica.

Per concludere penso che il ruolo del CFO possa evolvere verso quello del Chief Value Officer, con un focus maggiore sulla creazione di valore per tutti gli stakeholder.

Alcuni delle competenze che devono essere aggiunte riguardano:

1. Creazione e misurazione del valore

Il CVO deve identificare e misurare le diverse dimensioni del valore, sia finanziarie che non finanziarie. Questo include l’analisi del valore generato per i clienti, i dipendenti, gli azionisti e la comunità.

2. Strategia aziendale integrata

Il CVO deve collaborare con il CEO e gli altri membri del top management per sviluppare e implementare strategie aziendali integrate, che tengano conto delle diverse dimensioni del valore.

3. Comunicazione e trasparenza

Il CVO deve garantire una comunicazione trasparente e efficace con gli stakeholder, fornendo informazioni chiare e accurate sul valore generato dall’azienda e sulle performance aziendali.

4. Innovazione e trasformazione

Il CVO deve promuovere l’innovazione e la trasformazione all’interno dell’azienda, identificando nuove opportunità di crescita e miglioramento continuo

3. Sostenibilità e responsabilità sociale

Le aspettative degli stakeholder in termini di sostenibilità e responsabilità sociale stanno aumentando. Il CFO deve integrare questi aspetti nelle strategie aziendali, valutando l’impatto delle decisioni finanziarie sull’ambiente e sulla società.

4. Focus sul valore a lungo termine

 Il CVO deve bilanciare le necessità finanziarie immediate con gli obiettivi strategici a lungo termine, assicurando una crescita sostenibile nell’interesse di tutti gli stakeholders.

L’evoluzione del ruolo del CFO verso la figura del Chief Value Officer riflette i cambiamenti nel contesto aziendale e le nuove esigenze degli stakeholder. Il CVO non è solo un esperto di finanza, ma un leader strategico che guida l’azienda verso la creazione di valore a lungo termine. Questa trasformazione rappresenta un’opportunità unica per le aziende di rispondere alle sfide del futuro e di prosperare in un mondo sempre più complesso e interconnesso.

La sostenibilità, in specie in Europa, ha iniziato un processo di regolazione atto a uniformare e standardizzare, laddove possibile, la misurazione delle performance ESG aziendali e dell’impatto aziendale sulla società e sull’ambiente. Che ruolo deve avere il CFO in questa prospettiva? La sostenibilità è solo compliance e comunicazione esterna oppure va integrata nei processi decisionali aziendali? La sostenibilità va integrata nelle responsabilità del CFO?

Il ruolo del CFO nella sostenibilità è ormai centrale e va ben oltre la semplice compliance o la comunicazione esterna. Con l’introduzione di regolamentazioni sempre più stringenti in Europa, come la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) e la Tassonomia UE, la sostenibilità non può più essere vista come un’iniziativa separata, ma deve essere integrata nei processi decisionali aziendali e nella gestione del valore d’impresa.

Il CFO come garante del valore sostenibile

Il CFO deve assumere un ruolo attivo nella definizione e nell’implementazione della strategia ESG, con un focus su tre aree chiave:

1. Misurazione e Reporting ESG
   • Le nuove normative richiedono trasparenza e comparabilità delle performance ESG, rendendo il CFO il responsabile della governance dei dati e del reporting.
   • L’integrazione di metriche ESG nei bilanci aziendali e nei KPI finanziari è essenziale per rispondere alle richieste di investitori, stakeholder e autorità di regolazione.
2. Integrazione della sostenibilità nelle decisioni finanziarie
   • Il CFO deve assicurarsi che gli investimenti e la gestione del capitale tengano conto di fattori di sostenibilità. Per esempio, valutare l’impatto climatico e sociale nelle decisioni di allocazione del capitale. (Carbon Tax)
   • L’accesso al sustainable finance, come green bond e sustainability-linked loans, è sempre più legato alla capacità di dimostrare performance ESG solide.
3. Gestione del rischio e creazione di valore a lungo termine
   • I rischi ESG (ambientali, reputazionali, normativi) devono essere integrati nei processi di gestione del rischio aziendale.
   • La sostenibilità è una leva per la creazione di valore: aziende con forti performance ESG attraggono investitori più stabili, clienti più fidelizzati e talenti migliori.

Sostenibilità: oltre la compliance, una leva strategica

Se in passato la sostenibilità era vista come un obbligo normativo o un tema di branding, oggi è un fattore competitivo. Il CFO deve quindi collaborare con CEO, COO e altre funzioni per integrare la sostenibilità nella strategia aziendale.

L’ESG deve diventare una componente strutturale delle decisioni aziendali, non solo per rispondere a regolamenti ma per costruire un’impresa resiliente e competitiva nel lungo periodo. Il CFO, grazie alla sua visione finanziaria e strategica, è la figura chiave per guidare questa trasformazione.

La Tassonomia e la CSRD costituiscono un’ opportunità per il CFO per portare la discussione e la riflessione in azienda per far emergere le opportunità ed i rischi che la mancata adozione di una strategia sostenibile comportano.

Quando si chiede alle PMI perché adottano la CSRD volontaria si raccolgono molti spunti: per avere migliore accesso ai finanziamenti, per incrementare i vantaggi reputazionali e competitivi, per preparasi per tempo al futuro normativo, al fine di ottimizzare la gestione interna, integrazione nella catena di fornitura sostenibile, accesso ad incentivi pubblici.

Le aziende, indipendentemente dalla loro quotazione in borsa, stanno comprendendo che la creazione di valore non si misura solo con i risultati trimestrali, ma con una prospettiva più ampia che considera la sostenibilità finanziaria, la gestione del capitale, l’innovazione e la capacità di attrarre investitori, clienti e talenti. 

Per le aziende non quotate, questa evoluzione è forse ancora più strategica: non avendo la pressione costante del mercato azionario, possono adottare una visione di lungo termine più facilmente. Tuttavia, per competere in un mercato sempre più globale, anche loro devono dimostrare solidità finanziaria, capacità di crescita e sostenibilità del business. 

Della mia esperienza in Novartis mi piace citare quanto fatto per essere parte del  Regime di adempimento collaborativo o di “Cooperative compliance”

Il regime di adempimento collaborativo, noto anche come “Cooperative Compliance”, è un approccio innovativo alla gestione dei rapporti tra le autorità fiscali e le grandi imprese. Questo regime si basa su una relazione di fiducia e collaborazione tra le parti, dove l’obiettivo principale è la trasparenza e la prevenzione dei conflitti fiscali, piuttosto che la semplice repressione delle eventuali irregolarità.

Le aziende che aderiscono a questo regime si impegnano a condividere proattivamente informazioni rilevanti con l’amministrazione fiscale, con l’obiettivo di individuare e risolvere tempestivamente eventuali problematiche fiscali. A loro volta, le autorità fiscali offrono un supporto continuo, fornendo chiarimenti e orientamenti in merito alle questioni fiscali complesse, riducendo così l’incertezza e il rischio di contenziosi.

Le imprese che partecipano al regime beneficiano di una maggiore trasparenza nei rapporti con le autorità fiscali, basata su uno scambio continuo e aperto di informazioni. Questo approccio promuove la fiducia reciproca e riduce il rischio di sanzioni e penalità derivanti da eventuali errori o omissioni fiscali.

Per la filiale di una multinazionale la possibilità di pianificare correttamente e senza sorprese la componente fiscale è molto importante per la credibilità del paese e del management. Con i team legali e fiscale pensammo fosse una opportunità per essere parte del gruppo di aziende che senza avere i parametri patrimoniali minimi richiesti per la sperimentazione

L’adesione al regime di adempimento collaborativo per Novartis è stato una modalità per dimostrare l’impegno dell’azienda per l’integrità e la trasparenza, migliorando la sua reputazione presso i clienti, gli investitori e le altre parti interessate.